臨床としての機能はありましたが、大学病院として不可欠な「教育」と「研究」に課題がありました。若手を指導する体制が整っておらず、スタッフが教科書を片手に試行錯誤している状態で、右か左か判断に迷う場面で道を示す存在が必要でした。

まず徹底したのは、「指示に従って動いた結果、何が起きても自分が全責任を取る」と明言することです。リーダーが盾になることで若手は自信を持って動けるようになります。また、エビデンスに基づいたアカデミックなカンファレンスを導入するなどし、医療の質を底上げしました。

外部との連携については、1年目は学内の他の診療科、2年目は圏内の消防、3年目は近隣病院との連携に力を入れて3年計画で進めました。実績と熱意を示し続けることで徐々に信頼を得られていったのだと思います。

スタッフが自立し、私がいなくても、あるいは指示を出さなくても、現場が阿吽の呼吸で動いているのを見た時です。以前は私への依存度が強かったのですが、いまでは看護師も含め自分たちで考えて質の高い医療を提供できるようになりました。

私は学生時代からラグビーをしているのですが、ラグビーの名将・平尾誠二さんから学んだ「いかに味方を活かすか」を全員が考える集団です。自分が目立とうとするのではなく、仲間のために最高のパスを出しお膳立てをする。欠点を探して攻めるよりも、それぞれの良いところを伸ばす方が組織は圧倒的に強くなると考えています。

医師を頂点とする古いヒエラルキーではなく、多職種が対等にリスペクトし合う環境を作ることです。例えば、薬剤師や看護師は、医師が気づかない細かな点によく気づいてくれます。彼らの専門性を頼り、敬意を払うことが信頼の基盤になります。

また、「トップダウン」と「現場への委任」の判断の使い分けについては、基本的には現場に裁量を与え、レッドライン（致命的な境界線）を越えそうになった時だけ修正をかけます。ギリギリまで我慢して任せる勇気が現場の自律性を育むと考えています。

一言で言えば「忍耐」です。自分ができることを若手に任せるのは、最初は時間がかかり、もどかしいものです。しかし、手を出したくなるのを我慢し、後ろから見守る。失敗を経験させ、そこから這い上がらせることでしか人は育ちません。

また、自分と意見が合わない部下を「なぜ聞かないのか」と責めるのではなく、「なぜ彼は拒んでいるのか」と相手の背景を考えることもリーダーの重要な役割だと感じています。スタッフを一人の人間として、経歴やスキルだけでなく、その人の“人となり”を見てあげてください。私は今でも、スタッフの体調の変化や家族のことなど、仕事以外の悩みにも耳を傾けるようにしています。「あなたたちのキャリアは自分が責任を持って考えている。一人も見捨てない」と言葉に出して伝え続けることも重要です。そうした一対一の信頼の積み重ねこそが、揺るぎないチームを作るのだと私は信じています。